01.中层管理者的困境
中层管理者最大的困境是：权责不匹配导致。
比如，你想提拔一个人，必须要经过上级的同意，下属也知道你能提拔他，但无法将他提拔到与你一样的位置，而下属接触最多的就是中层管理，对标大多也会是中层管理。
某下属表现积极，业绩好，哪怕你想奖励以示鼓励，可所谓的奖励不过是制度已经规定的内容，想要给予更多的物质奖励，需要层层审批，很可能会还会驳回。
中层管理恐怕唯一可以用的只有成本相对较低的“精神鼓励”，可如果没有兑现的能力，很容易被下属理解“画饼”。同样惩处下属也不是一件容易的事，如果有“关系户”很可能有上级干预，落实起来也有阻力。
上级对中层的态度则是，提拔你在管理岗位，就应该起到管理者应该有的作用，基层犯错，中层也会跟着受牵连，基层做出了成绩，那也是集体的功劳，是领导战略制定好。如果试图独占的下属功劳，很可能出现“水能载舟亦能覆舟”的结局。
上有压力，下有阻力，权责不匹配导致了中层管理的难度加大。

02.中层管理者应有的心态
作为中层管理者权责不匹配是现状，但不应该是中层管理者应该有的心态。
中层在整个管理体系中，属于执行层，并非决策层，起到的作用是上传下达。可以简单地理解为：协助管理，将高层的权力进行延伸，发挥团队的作用，更好地完成上级的意图。
从中层的角度讲，权责匹配更有利于管理，实现上级意图，但从高层的角度看，权力得不到有效的控制，一旦出现问题，高层必然陷入被动，与其让中层掌握权力，不如自己掌握主动。
假如中层对权力使用不当产生的影响，对于基层人员来讲，是中层本人的行为，还是高层授意？根本无法做出判断。毕竟中层的行为，大多代表了高层的意图。
哪怕是为了防止中层权力过大，高层对权力的失控，中层管理的权力都不会太大。
所以中层管理者应该保持的心态是：中层管理的能力，不是因为权力大小，而是以现有条件，将资源合理配置，以达到调动下属积极性的目的。

03.中层管理者的三个维度
大多数人认为中层是在管理下属，但精明的中层管理者会从三个维度进行管理：
①向下管理。
这个维度是最容易理解的一个层面，首先，是目标管理，将上级下达的任务，进行分解，责任到人；其次，调整团队内部资源，更好的完成目标任务；最后，通过调整内部资源，以达到调动下属积极性的目标。
毕竟每个职场都希望自己能够获得更多的资源倾斜，哪怕是为了更好的展现自身的价值。
②平级管理。
职场中部门之间的协作不可避免，大家属于平行部门，没有隶属关系，有什么理由调整工作方向，配合你的工作，更何况彼此之间还存在竞争关系。
这里存在两种关系：一种是工作关系，工作职责的限定，后勤部门就该提供后勤保障，但大家都需要保障，凭什么你具有优先权？“自己人”无疑有更大的优先权，可不同的人对“自己人”的定义不同，会随着时间和人员的变更而发生改变。
另一种是，与他产生关联，最典型的就是，如果你不做，耽误了事情你要负责。这个负责就是产生关联。
这就像去快餐店就餐，你端着热汤，你说：“请大家让一下。”这就是与你有关，与别人无关，很可能别人不予理睬，但如果你说：“小心烫，让一下。”那大多数人怕烫伤自己，也会下意识地为你让路。
这就是平级管理核心，你想做的事情要与其产生关联。
③向上管理。
对于许多人来讲，向上管理存在不小的难度，毕竟“畏上”才是职场人的常态。事实上，向上管理并没有想象中那么难。
上级给下属“画饼”是常态，下属给上级“画饼”，就是一个向上管理的过程。
上级给下属“画饼”往好的方向解释是：帮助下属梳理工作，找到发展方向；往差的方向解释是：忽悠下属卖命干活。
而下属给上级“画饼”，可以理解为：超预期完成上级的既定目标。比如，既定目标是销售100万，这时你提出来能完成500万，但需要1,2,3,4资源倾斜，就可以达成这个目标。
在上级权衡利弊之后，可能同意了1,3,4条件，无形中给团队争取了更多资源，同时在执行过程中，多请示，勤汇报，哪怕没有完成，领导知道你做出工作，也不会横加指责。
高层也希望自己能做出成绩，需要中层的能力为成绩做出贡献。正所谓：“下附上以成志，上恃下以成名。”

04.中层管理者呈现管理路径
管理是一门艺术，能学会的是方法，学不会的是艺术。
于是不少人忽略了管理方法的重要性，这就像绘画一样，只有掌握了绘画的技巧，以绘画的形式呈现，最终才能成为艺术。
仅凭学习科学的管理方法很难实现管理的艺术，但在使用科学管理方法过程，是呈现管理艺术的路径。
这就像驾驶同样的汽车，选择同样的路线，因为驾驶技术的不同，达到目的地早晚存在差异。科学的管理方法很多，每个人的客观情况不同，根据个人的需求选择学习方法，并且在实际管理过程中将其呈现。
比如，目标管理、时间管理、PDCA循环、SWTO分析法、任务分解法（WBS）、POA极简管理哲学……这些方法呈现的过程，逐渐形成自己的一套管理艺术。