避免两个极端的出现
新晋管理者最容易出现的两个极端：
①强硬型。
组织赋予了自己权力，感觉可以控制下属，所以，通常会低估未来的不确定性。试图用权力压服下属，或许短期内会取得效果，却很难避免滥用职权，导致下属的怨声载道。
同时，会出现团队会放大管理者的决定，对其影响。可能一句不经意的话，就被无限放大。不是有这样一句话嘛“领导的嘴，伙计的腿，领导动动嘴，伙计跑断腿。”
一旦出现决策是失误，很容易把小失误放大成为大问题。
②软弱型。
曾经的业务骨干，大家都是平级，虽然现在成为了管理者，但大家平时关系要好，怕安排不动昔日的同事，于是本应该下属的事情自己承担。
当然也存在大家知根知底，昔日的同事，如今的下属能力不如自己，又抹不开面子，与其让他们做，不如自己利索的把事情做完。
很容易出现自己越干越累，事情越来越多的情况。试想一下，如果管理几个人，十几个人这样的事情勉强可以应付，但如果管理成百上千的人，无疑这种情况就会出现极大的风险。

从单维转变到多维
对于基层员工而言，单维思考方式足以，只要把领导交代的事情做好即可，如果能力强，可以超越其他同事，那就是优秀员工，工作的重点基本在业务上。
可晋升为管理者思维就变成了多维，要接受上级下达的任务，还要将任务分解，进行工作安排，指导下属，甚至还要处理下属之间存在的矛盾。
新晋干部专注业务没错，但其他方面也必须要顾及到，否则很容易出现一边倒的情况，领导不满意，下属有怨言，自己干的累。
对于新晋干部来讲，从单维度转变为多维度的思考方式很重要。业务不能丢，那是安身立命的根本，但更多的精力要侧重于管理上，而不是再一头钻到业务中，对其他事情毫不在意。

从单打独斗，到团队协作
虽说在单位需要团队协作，但作为业务骨干，完全可以独当一面，单打独斗照样可以拿出成绩，因为个体的成绩更容易被发现。
可作为管理者而言，已经不再是“我”，而变成了“我们”是团队整体的成绩。作为新晋管理者，要懂得一个道理，一个人强不是真的强，而是大家在相互协作的基础上，让整体变得更强。
作为基层员工就像是一个零件，只要发挥零件的优秀作用就可以，但作为管理者就转变成一个机器，只有一个零件发挥超常，并不能让整部机器变得性能更强。所以，协调团队之间的问题，就成为了重点。
让整部机器发挥出应有的性能，甚至是超常发挥性能。尤其是新晋管理者，这一点值得关注，使部署都能发挥其作用，或许没有特别突出的人，但一定要使整部机器运转正常。
在整部机器运转的过程中，某个零件出现问题，局部修理零件即可，不能让整部机器停止运转。曾经是业务骨干，起到的作用不过就是零件的作用，但成为管理者就要对整部机器的正常运转负起不可推卸的责任。

管理方式的转变
曾经作为业务骨干，可以是团队的领头羊，自己冲锋陷阵，后面的人在自己引领下跑得更快。
可作为新晋管理者，虽然也担负着领头羊的作用，但更像是一个放羊人，因为还要把握方向、时间，以及根据环境对领头羊的方向进行调整。
业务骨干更像是一个标杆，让大家参照学习，有对标的对象，找到自身的不足，加以改进、弥补。可作为管理者作用不仅如此，树立何种标杆，才能实现管理意图成为了关键因素。
比如，需要冲锋陷阵的人，就把能单打独斗的人设立为标杆；需要听话的人，就把执行力强的人设立为标杆；需要钻研技术的人，就把刻苦钻研的人设立为标杆……
曾经的骨干是被设立标杆实现管理意图，而新晋管理者需要根据自己的管理需求，重新设置标杆，在不同阶段设立标杆的标准也有差异。
从领头羊到放羊人的转变过程，对于新晋管理者来讲是一个难点，值得深度思考。

上下级之间的润滑剂
前面提到了，作为新晋管理者要从单维向多维的思维方式转变，其中做好上下级的润滑剂，是绝对不能忽视的作用。
上级的压力，如何向下疏导；下级的不满，如何转化成上级的支持，类似的问题都是值得思考的方向。
比如，上级要业绩更上一层楼，下达任务必然会加码，把这些加码的内容，通过分解，如何分配到每个人头上。同时，下属在加码之后负面情绪，如何化解，以及如何向上级争取到更多的资源倾斜，都是作为新晋管理者需要做的事情。
完成上级下达的任务，为下属争取更多的利益，传达好上级的意图，使下属可以欣然接受；为下属争取更多的利益，调动下属做事的积极性，这样才能扮演好新晋管理者的角色。
上级支持自己，下属力挺自己，让整部机器正常运转，甚至超常发挥，润滑剂在其中起到的不可忽视的作用。

写在最后
有句话说得好：“管理是门艺术，能学到的是方法，学不会的是艺术。”对于从骨干提拔为管理者，这类型的新晋干部，一定要在思维上进行转变，这是一个从“我”，转变到“我们”的过程，也是从优秀员工转变为优秀管理者的过程。