1. 凡事亲力亲为，不懂授权
许多新晋管理者因为自身出色的能力而受到上级的认可，并获得晋升机会。然而，正因为他们的能力出众，他们总能发现下属工作中的不足，他们能够很快地完成下属需要半天才能完成的任务，因此他们宁愿自己亲自动手。
然而，随着管理职位的晋升，新晋管理者的工作负担越来越重，而下属的工作负担却越来越轻。管理者认为下属能力不足，而下属则感到自己没有存在感，这样就形成了恶性循环。
这种情况的出现，典型的表现就是新晋管理者没有及时进行角色转换，他们很难有机会进一步发展。道理很简单，如果管理的是一个小团队，这样的工作量可能还能应付，但如果需要管理数百人甚至更多的人，凡事亲力亲为就变得不可能。
新晋管理者可能希望把事情做好，但如果为了这个目的而忽视了提升管理能力，不敢放手让下属去做，那么不仅下属的能力无法提升，自身的管理能力也会停滞不前。
"一个人可以走得更快，但一群人可以走得更远。"如果只注重个人能力，而忽视调动团队整体能力，那么结果只能是越干越累，最终上级感到失望，下属感到反感，甚至可能导致人才流失。
2. 沉迷内部管理，忽视外部事务
许多新晋管理者一旦升为领导，就会觉得自己高人一等，不允许团队内部出现不同的声音。然而，在现实中，上下级之间的博弈是常态，每个人都有自己的小心思，很难达到"令行禁止"的状态，尤其对于新晋管理者来说更是如此。上级要求下属敬业工作，而下属则想方设法偷懒。上级希望降低人力成本，而下属则希望赚取更多的利润。由于缺乏管理经验，新晋管理者往往发现自己在解决内部问题上花费了太多精力，忽视了外部事务的协调。
事实上，与其加剧内部矛盾，不如将矛头指向外部。新晋管理者可以通过协调内部资源，解决外部矛盾，从而增强团队的凝聚力。通过解决外部问题，加强内部管理，效果会更加明显。
道理很简单，就像在本地生活，周围的人都显得很普通。但是当到了外地工作时，遇到了老乡就会感到格外亲切。如果到了国外，见到了中国人也会不自觉地感到亲切。

3. 过度关注所管理的团队，忽视团队之间的配合
有一些新晋管理者因为内部提拔，本来就备受期望，所以当成为领导后，团队的凝聚力就很强，过去的工作思维可以更好地实现。然而，他们往往过度关注所管理的团队，忽视了与其他团队之间的配合，这也是没有完成角色转换的表现。作为员工，要懂得与同事和团队合作；作为管理者，要明白团队与团队之间配合的重要性。从员工到管理者的转变主要是由"我"转变为"我们"的过程。就像作为员工时，如果只关注自己的工作内容，充其量只能成为一个合格的员工。而如果能够懂得与大家配合，更容易被提拔。同样地，新晋管理者不能仅仅陶醉于管理自己的团队，还应积极调动大家的积极性，与其他团队形成良好的配合。
团队之间的配合才能取得更大的成就，让整个团队共同进步。如果只关注具体的团队而忽视了团队之间的协作，就会导致内部摩擦和员工之间的不和谐，甚至可能成为解决内部问题的牺牲品。特别是对于新晋管理者来说，他们的基础还不牢固，更容易成为内部问题整顿的牺牲品。
4. 沉迷于达成指标，忽视目标的实现
新晋管理者很容易混淆"指标"和"目标"的概念，甚至将"指标"当作"目标"来追求。"指标"是目标的具体化。以销售为例，指标可能是具体的销售额、销售量或市场占有率，这些都是具体化的目标。完成指标可以采用多种销售方式，例如国内保险销售就是一个典型的例子。为了完成销售指标，人们会使用各种手段和不负责任的承诺，结果导致人们对销售保险产生反感。
作为管理者，在关注指标的同时，绝不能忽视目标的重要性。目标是赢得客户认可，就像汽车市场中的品牌溢价一样，因为品牌、质量和服务等一系列因素获得客户认可，愿意为之支付溢价。
同样地，新晋管理者经常忽视目标的重要性，将指标作为完成的唯一标准。尽管这样可以在短期内取得成绩，但很可能会在不久的将来遇到各种问题，指标越来越难以实现。
5. 执着于具体事务，忽视整体趋势
如果新晋管理者没有很好地完成角色转换，很容易陷入解决具体事务的执着中，而忽视整体的布局，就像一个消防员，只关注火灾的地方。然而，消防员并没有规划和布局。
战术是为了实现战略。如果没有良好的战略布局，再好的战术也很难取得质的飞跃。
例如，某凉茶最初定位为保健品，一年销售额仅为1.5亿。然而，经过战略调整，将产品定位为消暑饮品后，销售额一年达到几百亿。
具体事务就像战术，而整体趋势就像战略。如果只执着于具体事务，忽视了整体趋势，很容易陷入困境。
当然，对于新晋的中层管理者来说，在解决具体事务的同时，也要紧跟整体趋势，与更高层保持一致，达到同频共振。只关注具体事务的结果可能只是一个合格的管理者，甚至在某些特定时间段也无法达到合格水平。

对于新晋管理者来说，完成角色的转换是一个由"我"到"我们"的过程。从对个人和工作的责任转变为对团队和目标的责任。在解决内部问题的同时，也要协调外部事务，制定规划和布局，以实现战术来达到战略目标。